經理人廣告

張近東:零售是一場沒有終點的馬拉松

2019年06月15日 09:42

零售是一場沒有終點的馬拉松。

一句話道盡了零售業的艱辛。馬拉松比賽,起步的時候參賽者眾多,中途不斷有掉隊者,能堅持到終點的便是勝利者。零售業更為殘酷,沒有終點的設置,一刻也不能放松,只能一直向前奔跑。

近四十年來的中國經歷巨變,零售模式迅速迭代。賽道上的選手淘汰了一批又加入一批,能挺過10年還能保持活力的寥寥無幾,而創立近30年的蘇寧仍然活躍在舞臺中心,這位“長跑者”的秘訣是什么?

從批發到零售

20世紀80、90年代,冰箱、洗衣機、彩電成為居民家庭青睞的“三大件”,彼時,由于銷售渠道的單一,國營商場幾乎是消費者的唯一選擇,還時常缺貨,有錢也買不到,所以,顧客在那時還不是“上帝”。

家電市場需求井噴,有些人從中看到了商機。1990年前后,國美、蘇寧、五星相繼成立,他們在價格、服務等方面做足功夫,改變了國有商場一統天下的局面,并逐漸占據市場優勢。

九十年代后期,隨著我國經濟高速發展和居民收入的持續增長,城市化進程進一步推進,進一步拉動消費。空調市場突飛猛進,1992年全國空調銷量剛剛超過100萬臺,到了1996年,這一數字翻了六倍,消費者的需求呈現井噴式爆發,對生產和流通效率提出更高要求。

為了應對新的市場需求,蘇寧開始調整經營思路。從1995年起,蘇寧改建自營零售網絡。同時加強進銷存管理,全面管理物流,提高物流效率;1996年初,張近東宣布業務重心從批發轉為零售,隨后迅即在揚州開設了蘇寧的第一家連鎖店;1998年,亞洲金融危機,蘇寧確定了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略,砍掉50%的批發業務向綜合電器連鎖零售轉型。

為了應對新的市場需求,蘇寧開始調整經營思路。從1995年起,蘇寧改建自營零售網絡。同時加強進銷存管理,全面管理物流,提高物流效率;1996年初,張近東宣布業務重心從批發轉為零售,隨后迅即在揚州開設了蘇寧的第一家連鎖店;1998年,亞洲金融危機,蘇寧確定了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略,砍掉50%的批發業務向綜合電器連鎖零售轉型。

零售業基于物流和供貨商體系得以進一步發展,貨品的流通趨于規模化,品類豐富度大大增加。消費者開始有了品牌意識,基于銷售終端的效率改革,連鎖零售商的議價能力增強,零售商成為庫存管控的主體。

2006年,全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買控股五星電器,開始征戰中國市場。

2009年2月,百思買全資收購五星電器,但首創的“大型家電專賣店+連鎖經營”模式在中國卻遭遇了水土不服。

2011年2月,進駐中國大陸市場5年的百思買關閉了全部9家門店,并將其在中國的剩余資產和業務全部交給五星電器。

另一邊,國美、蘇寧在全國各地攻城拔寨。

不過這場戰爭沒有持續太久。不同于國美依靠并購的擴張方式,蘇寧的擴張主要依靠內生增長。張近東表示:“蘇寧會著眼于自身的做精做強”。 蘇寧的策略是每到一地夯實基礎后,再打樁,通過各種管理技術的運用,低成本高效率地進行擴張。這為蘇寧后來成為中國零售企業龍頭奠定基礎。

電商還是實體?

進入21世紀,互聯網開始改寫世界,中國零售業也迎來翻天覆地的變化。經過近10年的發展,再加上“四通一達”物流以及支付系統的完善,電商走向成熟。

此時中國的零售業還沒有來得及進行充分整合,存在資源不對稱的問題,生產效率不高、產能過剩等問題也未得到有效解決,就遭到了有資本加持、來勢洶洶的電商的沖擊。電商滿足人們對于便利、低價和豐富度的需求,零售交易效率提高,大量傳統零售商在電商面前潰不成軍。

但是電商仍然存在一定的局限性,其中之一就是質量問題。柳傳志、雷軍、宗慶后等人先后抨擊過電商的假貨問題。除此之外,還有商品性能展示不充分、商戶信息不對稱等問題。

關于實體還是互聯網誰會笑到最后,業內人士爭論不休,在2012年12月,就“電商能否取代傳統零售”,馬云和王健林還打了個1億的賭。也有分析人士認為,站在整個產業的角度,互聯網的出現,并沒有影響實體經濟,而是在重構實體經濟,倒逼實體經濟提高效率。這與張近東的想法不謀而合。

作為實體的代表企業,蘇寧2009年開始進行“+互聯網”和“互聯網+”兩個階段的轉型。“+互聯網”將原有線下的資源和能力拓展到線上去,開展數據化的運營;而“互聯網+”則是讓融合后的互聯網技術再反哺線下,通過嫁接、疊加,不斷改造和優化線下實體的業務流程和零售資源。

事實證明,那些懂得運用互聯網思維的企業存活下來,并且發展得更好了,而那些效率不高、不理解新邏輯的人只覺得自己受到很大挑戰。

事實證明,那些懂得運用互聯網思維的企業存活下來,并且發展得更好了,而那些效率不高、不理解新邏輯的人只覺得自己受到很大挑戰。

幾年之后,大家就會看到,電商仍然不是零售的終極形態,只不過是以用戶流量為主導的過渡期。

雙線融合:跑出新賽道

在2010年以后,隨著移動互聯網的出現,團購、o2o、共享經濟再次改變人們的生活。體驗成為很多用戶最為看重的一點,同時人們在多平臺留下的數據行為使得人們用戶畫像更加豐富、精準。

隨著線上流量見頂,電商之間的戰爭從增量之戰轉向以存量用戶為中心的、個性化、精細化經營的戰爭。

零售的概念再次被重新改寫,2016年阿里提出新零售,蘇寧和京東也相繼提出智慧零售、無界零售。

在實際操作中,科技巨頭阿里和騰訊試圖主導新零售市場。從支付、終端到供應鏈、生產商,“騰訊系”和“阿里系”的競爭越來越白熱化。線上巨頭通過一系列投資并購,挾裹眾多線下商家參與其中。

阿里巴巴是實踐“新零售”的領跑者,不斷收購或者入股一系列零售或者消費類公司,由點聯動面,試圖進行“人、貨、場”的重構。引起了全領域新零售熱,遍及快消商超、服飾百貨、餐飲服務、家居家裝、家電數碼等各個領域。

但線上與線下的融合難免遭遇“磨合期”,按照零售的發展規律,新零售的布局需要跳出互聯網式的陳舊思維,真正從新技術的角度去布局。同時也不能脫離零售的本質,要以滿足消費者的需求以及提升供應鏈的效率為前提。

而首倡“智慧零售”的蘇寧,其發展路徑有所不同。2017年,張近東提出未來零售就是智慧零售。此后,蘇寧大力發展智慧零售模式,用數字化推動企業轉型升級。

蘇寧以互聯網為依托,通過大數據、人工智能等先進技術手段,對產品的生產、流通與銷售過程進行升級改造,對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合。線下蘇寧易購形成了以蘇寧小店、蘇寧零售云等為代表的“兩大兩小多專”智慧零售業態群;線上構建了以蘇寧超市、蘇寧拼購為代表的社交電商平臺,從而形成了線上多平臺、線下多場景多業態的數字化零售生態圈。

縱觀零售業的發展,新模式的持久發展都在于提升效率,賦予行業真正意義上的驅動力。也就是說,僅僅依靠資本和階段性紅利,難以持久發展。決定在新的零售浪潮下能夠走多遠的關鍵在于盈利模式的創新性和獨特性,以及對于消費趨勢的把握和產業鏈的改造能力。

改革開放40年,我國的零售業經歷多次變革。有些企業敗給競爭對手、有些企業敗給了時代、也有些企業是內部出了問題,這些偶然或必然的因素都影響零售企業的命運。

馬拉松是一項挑戰人類極限的體育運動,零售也是不斷挑戰“極限”的行業。兩者都需要速度與耐力。蘇寧的發展并非一帆風順,也曾有過迷茫與陣痛,只不過,早前打下的基礎為長跑儲備了力量,深諳零售本質的張近東在轉型時找準了方向。

回顧蘇寧跑過的歷程,那些曾經陪伴跑過的國營商場已經成為了歷史的記憶,百思買已經退居于大洋彼岸,五星困于江蘇一隅,國美只跑到半程就被落下,而今京東又在另一個平行的賽道上前行,阿里巴巴卻成為了與蘇寧攜手繼續跑下去的隊友。

近30年來,蘇寧不斷在市場競爭中搏擊,但張近東始終認為“零售是沒有終點的馬拉松,蘇寧最大的對手是自己”。對于所有零售企業而言,懂得根據時代和趨勢調整自身狀態是最重要的。這樣無論比賽進行到哪一程,都不會掉隊,待時機到了再進行超越。

  本文來源: 北國網 責任編輯:sinomanager-li
原創文章版權歸經理人網所有,未經授權禁止轉載。本平臺對轉載、分享的內容、陳述、觀點判斷保持中立,僅供讀者參考,本平臺將不承擔任何責任。如文章涉及版權問題,請您與我們聯系(郵箱:[email protected] ),我們將在第一時間處理,謝謝!
? 双色球振幅走势图有规律吗