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方太的家族價值創造

2019年11月18日 15:49

方太企業傳承始于家族企業的共同價值創造。茅理翔用自己的創業激情,點燃了家族的共同夢想,開啟了兩代人共赴前程、同創輝煌的“二次出生”歷程。這是一個運用潛能、自我發展與創造價值,完成“個人價值事業化”的過程。然而,對于一個世代相傳的家族企業而言,這不僅將是一個周而復始、代代堅守的家族領導力課題,更是一個在家族企業代際更替的過程中,需要每一代家族成員身體力行的哲學邏輯。

家族企業的傳承,離不開家族參與。但只有當家族參與建立在家族控制愿景和家族價值創造基礎之上時,家族企業才能真正實現傳承。

那么,該如何對家族企業的目標愿景和傳承規劃施加影響,以及如何為家族企業建立其特有的資源、能力、成本以及其他區別于非家族企業的行為和表現等,來突顯企業的家族性價值貢獻,從而實現家族企業百年傳承?方太家族的價值創造,為我們提供了一個的范例。

點燃家族共同夢想

方太家族一代創始人茅理翔的創業,曾遭遇過三次危機。1986年國家宏觀調控,由茅理翔執掌的鄉鎮企業生產的電視機零配件沒有了銷路,太太張招娣從國有企業下海幫助丈夫渡過了危機。1992年,茅理翔成立飛翔集團,但旋即又遭遇了嚴重的第二次危機,在醫院、銀行上班的女兒、女婿下海,幫助父親渡過了危機。1996年,身為“點火槍大王”的茅理翔再一次遇到企業升級轉型的瓶頸,茅理翔動員從上海交大研究生畢業的兒子茅忠群回家共同創業,成就了今天的方太。

茅理翔向我們展現了今天中國數以萬計的家族企業中,一個難得的標桿。他通過自己的身體力行和言傳身教,感染了家族的所有成員,在他創業的危機時刻,能義無返顧地投身到他所開創的事業中,全力以赴地支持自己的事業。在自己的同胞,想仰仗自己的成功進入企業,理所當然地享受“家”業的溫暖的時候,這位中國的“孝子”,面對母親的說情,居然大聲地說“不”。不僅如此,在方太家族的企業傳承過程中,他始終堅持“接班人控股”的原則,更是打破了中國諸予平分的產權制度傳統。這種注重“事業”而又不失“親情”的作為,突顯了茅理翔的睿智和果敢。

對于家族企業創始人來說,成功地將個人夢想,轉化為家族成員對事業共同的追求,是企業成功傳承的關鍵。也許你很清楚自己的事業愿景,并深受鼓舞,但是這并不必然意味著你家族的每一位成員也分享了這個愿景,或者受到激勵,而愿意將自己的能量投入到愿景的實現中。方太的這一家族與企業共同愿景的涵化過程,為他們企業傳承的成功,奠定了最堅實的基礎。

方太的“二次出生”

在印度的種姓制度中,高級種姓都有第二次出生。第二次出生意味著一個人達到了“信仰年齡”,成為吠陀信仰的一個成員。從第二次出生開始,他可以開始學習梵文和吠陀經,并履行吠陀行為準則。

茅理翔創業的三次危機告訴我們,成功的創業過程盡管篳路襤褸,但是從家族企業傳承的系統周期來看,這只是方太企業的“一次出生”。因為,促成一代創業成功的要素,可能不是整個家族企業世代昌盛的關鍵。更何況那些基于創造力、熱情以及想創造的深切渴望等創業者所必備的條件,在家族企業代際更替的過程中,都會受到一而再、再而三的檢驗。

從這個意義上講,茅理翔父子共同創立方太公司,是方太家族企業的“二次出生”。

1993年,已是“世界點火槍大王”的茅理翔,發現在自己的周圍突然冒出了幾十家點火槍廠。陷入市場激烈競爭困局的茅理翔準備著手第二次創業,這時他想起了自己的兒子——正在上海交大讀書的茅忠群。1996年,電力電子技術專業碩士研究生畢業的茅忠群接受父親的邀請,回到寧波慈溪與父親開始了“二次創業”——創立方太公司,進軍廚房電器行業。

為了避免再次陷入價格戰等無序競爭的被動局面。強硬的茅忠群在操盤方太的整個過程中,堅守“專業化、高端化、精品化”的定位不動搖,不停地在涉及戰略和管理的環節進行探索實踐——從全面質量管理系統到產品開發管理系統,從分銷管理系統到客戶關系管理系統,乃至全員績效管理系統等等。

1996年1月18日,方太第一臺大圓弧流線型深型吸油煙機上市便大獲全勝。但是,這并不能改變方太作為廚房電器行業“小老弟”的現實。1999年,浙東地區30多家油煙機廠聯合起來發起了價格戰。市場上的抽油煙機平均價格降到200元左右,方太連續5個月產品銷售沒有增長。茅忠群頂著來自包括銷售一線等各方的壓力,用“價值戰”戰勝了“價格戰”。

2007年6月“世界品牌實驗室”頒布的“中國500最具價值品牌”榜單中,方太以38.62億的品牌價值位列同行業第一。2018年,在胡潤發布的最新百富榜上,方太家族以160億的身家榜上有名。方太廚具作為國內高端廚電的領軍企業,其銷售收入突破了100億。

這是一個運用潛能、自我發展與創造價值,完成“個人價值事業化”的過程。然而,對于一個世代相傳的家族企業而言,這不僅將是一個周而復始、代代堅守的家族領導力課題,更是一個在家族企業代際更替的過程中,需要每一代家族成員身體力行的哲學邏輯。

為自己的“權力陷阱”埋單

企業家的特性不同,企業傳承成功的阻力和難易程度也各異。研究發現,傳統企業家可分為君主型、將軍型、大使型和總督型四種類型。前兩種人不能完全放棄他們畢生的夢想去接受一種平靜的生活。他們完全被憂慮所驅使,在他們本可以享受自己的成功所帶來的喜悅時,卻很擔憂,繼續鞭策自己努力工作以逃避對衰老和死亡的憂慮。后兩種人則能通過獲取一種心理上的完美感,來應對年齡增長帶來的各種挑戰。大使型將管理權力轉交給接班人后會繼續扮演一種角色,如企業的顧問或代表。總督型領導者會徹底斷絕與企業的關系,轉向新的挑戰,如開辦新企業、為公共部門服務或者籌辦家族基金等。

依我多年的跟蹤研究發現,中國第一代的家族企業主們絕大多數都屬于前兩者。他們被自己挖掘的“權力陷阱”所困,對自己生理、心理和經營能力過于樂觀和自信,以致家族成員因對其的尊重而形成了一種默契型心理和話語禁忌。這種狀況,很大程度地制約著他們二代的成長和企業傳承的成功。

如何讓創業父輩在不失其“光芒”的前題下,體面地“讓賢”,考驗著中國家族企業創業一代的智慧。茅理翔的經驗是,用繼續他的“第三次創業”——創辦方太家業長青接班人學院——的作法,很好地將自己從“將軍型”蛻變為“大使型”企業家。這是一個非常了不起的作為。這不僅傾注了他對下一代的“大愛”之心,更是對企業家自我心理底線的成功挑戰。因為,發揮創業一代的余熱,用好創業一代的優勢,讓他們永遠不失成功企業家的感覺,對于中國這個有著濃厚“面子”文化背景的企業老一代來說,確非易事。

為自己的“權力陷阱”埋單。茅理翔成功地為方太家族創造了一份有特別意義的遺產的同時,也為中國家族企業的傳承和接班人培養,留下了一個可資借鑒的模板。

■ 文 / 程良越 *

* 作者系樂博學坊創始人、首席專家

(本文首發于《經理人》雜志2019年11月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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