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戰略思維靠訓練形成

2019年11月21日 11:28

微軟錯過移動時代,為什么還可以活過來?IBM為什么賣掉PC業務?瑞幸是星巴克的中國版嗎?這個時代最大的特點實際上是顧客不足。顧客不足的時候,企業最重要就是在戰略上。

作為企業最高負責人,在戰略上一定要有很強的能力。

過去為什么不需要特別在意戰略呢?因為我們在很長一段時間,各個行業都是供不應求的狀態。進入一個行業,只要認真去做,其實就有機會的。

今天大家可能會喜歡用不確定性時代之類的,實際上,我很早用了一個詞,叫做顧客不足。舉例講,為什么現在這么多線上的企業,卻一定要攻線下?我們每人一個手機,據統計,全球人均在線3.9小時,中國4.2小時。一天在上面的時間大概就是四、五個小時,這四、五個小時已經全部被占滿了,你就只好轉到下邊來。

顧客不足的時候,企業最重要就是在戰略上,戰略的起點是顧客和顧客價值,戰略就是要解決根本性的問題。這就是我為什么要訓練核心團隊戰略思維——通過訓練,讓核心團隊的思維一直能跟顧客和顧客價值在一起。

微軟錯過移動時代,為什么還能活?

彼得·德魯克并不是一個做戰略研究的人,但是他給我們在戰略上最大的幫助,就是他希望大家記住有兩個東西要保守,一個叫財務保守,一個叫法律保守。

微軟,它其實錯過了移動時代,但是為什么我們還不擔心微軟?2015年,它又恢復過來了。是什么原因?就是因為微軟非常有錢,它一定要保證賬上有幾百億美元的現金和短期票據。所以雖然它硬硬地錯過了移動時代,但是它還是可以拿這幾百億去把新機會創造出來,培育出來,再到做出來,快速進入了云時代。

這些真正持續成長的企業都有一個對自己的要求,就是它必須得有一個好的現金能力,這可以讓它應對技術變化、市場變化。

反過來想問,你的企業正在為奪市場而犧牲利潤嗎?如果一個階段性你可以這樣做,但你不能說整個行業現在就是這樣,你必須承諾自己:用多長時間,把利潤拿回來?

IBM為什么賣掉PC業務?

IBM在做電腦的時候,它當時提供的最大價值就是能做兼容機。而在它之前的,主要是蘋果,它們不兼容。所以很多人不能用這個電腦,它跟很多的產業不相關,只能用它的邏輯去做。

IBM決定做兼容機。后來就成為一個非常強大的PC公司。接著下來,電腦的概念就從to B開始轉to C,價值開始轉移了。由to B邏輯轉to C邏輯的時候,整個產業的價值就轉移了,整個產業價值邏輯改變了。

在PC產業價值邏輯轉移中,出現了康柏電腦和戴爾電腦,它們都比IBM做得好。IBM在這個過程當中,加快擴大規模,以獲取整機價值,把這個繼續做好。

PC行業繼續發展,to C的電腦核心價值不再是整機,而是操作系統、芯片和運算速度。發展到這個階段,誰最厲害了?微軟和英特爾。這時,IBM決定不做了。因為它最擅長的整機已經沒有核心價值。2004年,IBM把電腦賣給聯想。

這就是我們告訴你的——戰略上選擇做什么,不做什么,第一個要考慮產業價值轉移。

怎么考慮產業價值轉移呢?如果做的效率比人高,做的成本比別人低,就繼續做;如果做的效率比別人低,成本比別人高,在戰略上來講,其實就建議退出。

這就是,戰略在本質上選擇做什么,不做什么,實際上第一個,你要討論的是產業價值轉移。或許你沒有更多路,但是必須要求自己朝這條路線上走。

瑞幸是星巴克的中國版嗎?

戰略一定是把商業模式講清楚,在商業模式里面,第一個是什么?大家記住,我們叫做客戶價值主張,這是要非常明確的。

瑞幸咖啡的客戶價值主張非常明確,“好咖啡,可以不貴”,就這一句話,就講清楚了。你要喝貴的咖啡,去別的地方,你要找咖啡喝,我這個地方就是好咖啡,而且不貴,這就是瑞幸的價值主張。

星巴克的價值主張也很明確,“給你一個第三空間”,在你繁瑣的商務生活當中,給你一個愉悅的、可以交流的、安靜的第三空間,這是星巴克的價值主張。

一個是賣空間的,一個是賣便宜好咖啡的,兩個就完全不一樣。所以,你不太可能看到它們的競爭。有人一直說它們是最大的對手,我就跟他們講,不是,因為它們在戰略上就走了不同的路徑。實際上,它們各自有非常清楚的客戶價值主張。

另外一個例子——格力,怎么一下子沖入大家的心呢?“好空調格力造”,一句話就深入人心,因為就這一句,明確地表達了客戶價值主張。所以到今天,我們還是認為格力的質量管理體系是最好的。

客戶價值主張,就是整個戰略最重要的一個呈現方式,所以要非常明確地把它說出來。

數字時代,企業必須同時有兩組戰略

以前,商學院里講戰略時都認為,一個企業就是一個戰略。數字化生存時代,我發現,企業必須同時有兩組戰略。一個是為經營做的戰略,基本上體現在你的市場和競爭中,我們叫經營級別戰略。還必須有一個叫公司級別戰略,是為成長所做的。

以前為什么我們不太強調這個,原因在于,過去的戰略都是為經營做的,或者說是為競爭做的,競爭贏了,就認為成長性也就解決了。但是今天不是,今天你即使競爭贏了,你還是解決不了成長的問題。

所以今天,我們在戰略當中實際上是分兩個級別的戰略:一個級別是經營級別的,主要是在市場當中的,它很重要的一個特點其實是營銷,營銷在經營級別當中,某種程度上就是公司戰略,這兩個是合并在一起的。

所以,有時候我們大家常常犯錯誤,把戰略跟營銷脫離開,你在經營上是會出問題的。經營級別的戰略,就是在市場中取勝,所以它會體現在營銷上。所以你在討論營銷的時候,一定要讓你的戰略跟營銷之間關聯,一定要求自己這樣做。同時我們必須要有為成長做的戰略。我先在這個地方幫你把這個區分開來。

所以企業的難題就在于要同時運行兩個戰略。在執行層的人,需要做好經營級別戰略。但是企業家和核心層,就必須同時做好成長戰略,同步做兩個戰略,這就是我要提醒的地方。不要把成長戰略也推給執行層的人,他們無法為此負責。關于成長的部分,就是企業家和核心團隊要做的。

■ 文 / 陳春花 *

* 作者系北京大學國家發展研究院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院院長

(本文首發于《經理人》雜志2019年11月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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